萬科轉型核心業務遇阻 “活下去”如何“活得好”

2019年07月08日 14:44
來源:中國新聞周刊
即使入園累計人數已超過120萬,游客中也鮮少有人知道,2019中國北京世園會四大核心場館之一的植物館,是由“蓋房子”的萬科投資承建的。
萬科董事會主席郁亮認為這是好事,因為萬科本就在弱化“開發商”身份。
繼2010年上海世博會和2015年米蘭世博會,加上本次世園會,萬科已經三次參加國際級別展會。三次都由萬科集團董事會名譽主席王石一力促成,他樂于讓萬科以更加國際化、多面化、去地產化的形象亮相。
從“三好住宅供應商”到“城市配套服務商”,再到最新升級的戰略定位“城鄉建設與生活服務商”,萬科一直在積極謀變,自我更迭。
但剛剛結束的萬科2018年度股東大會上,萬科集團總裁、首席執行官祝九勝對公司的多元化業務經營坦言“回報水平不盡如人意”。
緊接著,萬科宣布擬對租賃住宅業務“萬村計劃”進行調整和優化,承認在推進中遇到實際困難。
連一直被同行設為“學習好榜樣”的萬科,在多元化道路上都步履蹣跚,那么從提出至今已過近十年的“多元化命題”,到底還能不能求證出它原本所被期待的結果?萬科的內外部變化,又可以給其他房企提供怎樣一些參考?
“萬沒想到”
世園會萬科植物館的管理和相關事務處理,歸屬于萬科集團冰雪事業部負責,冰雪事業部CEO丁長峰任館長。
冰雪度假同養老、教育等一并,作為“探索中業務”。與房地產開發、物業服務、住宅租賃這類“核心主業”,以及商業、物流等“優勢業務”,共同構成萬科的業務骨架。
綜合今年上半年數據,萬科企業股份有限公司(000002.SZ)1-6月累計實現合同銷售面積2150.1萬平方米,同比增5.6%;合同銷售金額3340.0億元,同比增9.6%。
可見,房地產開發還是穩擔得起“核心主業”定位的。
但租賃業務目前看來差強人意。
7月2日,有消息指出,萬科準備放棄部分深圳偏僻區域已簽約“農民房”房源,正在與房東洽談違約賠償事宜。
其后,萬科承認在“萬村計劃”推進過程中“的確遇到了一些實際的困難。擬對現有房源結構進行小部分調整和優化”。
但對于困難包括哪些?源自于何?以及將以怎樣的舉措改善。負責萬村計劃的深圳萬科方面,只以官方口徑回復中國新聞周刊,強調將堅定不移地繼續推進該項業務發展。對于具體問題“暫時不做回復”。
這已經是繼去年9月萬村計劃全面暫停簽約新房源之后,這項被萬科寄予重望的業務再次遇障。
而萬村計劃不僅僅包含租賃。這項由萬科南方區域牽頭的在深獨立創新業務,試圖用“城中村綜合整治+引進物業管理+城市化商業運營”的模式,串聯起物業管理、長租公寓、社區商業一系列配套業務。
為更便捷強力地支持這項業務,萬科于2017年7月成立了“深圳市萬村發展有限公司”,組建了數百人的新團隊。
這計劃的野心和想象空間都很大。深圳有約360平方公里的城中村建筑群,幾乎占了整座鵬城20%的土地面積,其中居住著逾1000萬人口,是絕佳的集中居住和集中消費天然場景。
但萬村計劃的首要條件是“統租”農民房:先以略高于市場價的租金租下農民房東的房屋,按需改造成底商、辦公空間或長租公寓,之后再移交給相對應業務部門運營。
市場中其他的大宗商鋪租賃行為,一般有1-3個月的免租期,以便于租賃方在未正式經營盈利前進行裝修。但萬科與農民們簽約不設免租期,一旦房東將房屋清退交給萬科,便開始計費。據今年3月26日萬科2018年度業績會數據,萬村計劃進入60余村,獲取農民房近10萬間,粗略算下也知成本不菲。
同時,因為萬村計劃與萬科的地產業務并未打通,致使改造工程的各個環節都需要尋找合作方
效率和成本此消彼長。一度陷入惡性循環。
加之,隨著萬村計劃規模漸擴,從核心地段向偏遠區域延展,客群隨之縮小且支付能力下降,收益率自然也不理想。
還有,深圳本就盤踞著多家根脈深厚的舊改開發商,萬村計劃無異于搶碗奪肉。于是,惡性競爭從未消失。祝九勝在2018年的業績會上就主動表示,“萬村計劃比我們一開始想的要復雜,涉及的利益相關方太多。”
加減收放
萬村計劃只是萬科面臨的多元化路徑岔口之一,而萬科則是眾多實施多元化戰略的房企之一。但作為行業風向標,他的言行映照著房地產市場的變化及變化趨勢。也牽動影響著許多其他企業的戰略制定和修正。
去年,萬科喊出的“活下去”振聾發聵,使行業內更加人人自危,加倍自省。盡管在6.28的股東大會上郁亮親口附注,完整版口號其實是“活下去、活得好、活得久”。
以萬科的既有規模和實力,“活下去”一時之間不是問題。已走過35年歷程的它,亦本就是業內“活得久”的代表。目前,它最迫切的內需暨剛需是“活得好”,或者還要在好之前加一個“更”字。
從上世紀八十年代“罷黜他業,獨尊地產”;到2012年開啟系統性轉型,鼓勵各事業區域大膽嘗試新業務;再到去年又轉口風變“收斂多元化,聚焦主業”。萬科似乎一直在變來變去。郁亮曾對這個問題有過回答,“時間變了,位置變了,環境變了,企業就要跟得上變化。不同階段關注不同事情,用不同方法,實現不同目標。”
三個“變了”,三個“不同”,萬科連同其他人家的憂患不可謂不緊迫。
克而瑞曾有數據顯示,TOP30房企中,至少70%都曾發布多元化戰略,TOP100房企中更有97%都布局了多元化業務。
但自2010年前后始提多元化轉型戰略至今已近十年,大多數房企在這方面的實際收獲甚微。除了商業地產這個傳統的泛地產分支外,市場空間大、適合規模發展與長期耕耘、利潤可觀并能支撐業績明顯增長的發力點,哪里那么好找?
同時,當前的資金環境使房企不具備充分的現金流可以長期耐心沉淀培育新產業,于是大多房企多元化都因難以持續投資和長期運營不了了之。
易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進表示,萬科的去地產化和多元化轉型,有其業務實力和原始積累做基礎“兜底”。別的企業則還是需要謹慎。
回過頭說,萬科植物館的主題叫作“植物的智慧”。據世園會萬科植物館館長助理溫喆向中國新聞周刊介紹,“棕櫚科植物和蕨類植物展示的是傳播繁衍智慧;多漿植物展示的是進化出適應干旱環境能力的智慧;食蟲植物展示的是攝取營養的智慧;苔蘚植物展示的是找到適合自己生存空間的智慧。”
如果用這些智慧對應房企的擴容、兼并、生存力和適應力,似乎也非常貼切。
2018年末,郁亮在回答媒體關于未來萬科是否會做完全與主業不相關業務的問題時,表示“目前不會,未來有可能”。到今年結束時,不知如果問同樣的問題,是不是還會是同樣的回答。郁亮口中“有可能”的未來,或許很快就來。
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